Il y a 50 ans, le chef d’entreprise était la personne la plus plus qualifiée pour exercer le métier qui était au cœur de l’activité de l’entreprise. Mais la révolution industrielle impulsée par les nouvelles technologies a changé la donne.

“ Beaucoup moins technocratiques qu’avant, les ingénieurs ont pris le pouvoir avec d’excellentes qualités opérationnelles. “

Cette affirmation pourrait sonner comme une tentative de coup d’état dans l’équilibre des pouvoir managériaux traditionnels beaucoup plus que comme un constat si elle n’était justifiée par une volonté forcenée des acteurs technologiques de contribuer à la réussite de leurs entreprises. En écrivant ces lignes, j’ai pensé que c’était un cas unique dans l’histoire. C’était sans compter sur les industries de la culture et de la création qui rencontrent cette problématique depuis leur naissance. En effet, il a toujours existé une séparation très nette dans les responsabilités entre les dirigeants, souvent financeurs et pourvoyeurs des moyens matériels de la création, et les créateurs, sans qui rien n’est possible. Les premiers assurent l’intendance et une direction symbolique (ils représentent la personnalité morale que constitue la structure qui s’organise autour du créateur) et les seconds “font” l’activité qui amène ces deux forces à collaborer. C’est donc en poursuivant ma réflexion que l’évidence m’est apparue : les plateaux de création théâtrale, les groupe de presse, les sociétés de productions de programmes télévisés et encore beaucoup d’autres sont quotidiennement confrontés à cette problématique de management. La majorité de ces structures ont codifiées les rôles de chacun, les responsabilisant avec précision dans leurs domaines de prérogative. Mais une relation de tension est toujours induite par un attelage à deux têtes. Les institutions qui ont codifiées les relations des créatifs et de leurs encadrants ont espéré que naîtrait une dynamique d’émulation et de régulation dans l’aller-retour perpétuel entre l’organisation logistique du travail et l’activité même de création.

Mais il existe des exceptions telles que Facebook, mais c’est certainement parce que la société est dirigée par un ingénieur !

Les sociétés du secteur de l’informatique, bien qu’employant les esprits les plus créatifs de ces 50 dernières années, n’ont jamais eu la tentation d’entrer dans cette dynamique. Les chefs d’entreprise et leurs cadres de direction sont est toujours restés seuls maitres de la destinée de leurs entreprises. Et pourtant, beaucoup d’ingénieurs ont rejoint les rangs du personnel encadrant. Mais ces ingénieurs, sortant immédiatement de leurs fonctions de recherche ou de production ont endossé sans difficultés les impératifs imposés par les fonctions de direction, oubliant instantanément le pragmatisme de terrain. Nous rencontrons donc encore des dirigeants issus du terrain mais qui dirigent leurs entreprise en toute indépendance avec celui-ci. Cette situation crée un fort décalage entre le personnel qui exerce son métier au cœur de l’activité de l’entreprise et les dirigeants qui administrent “à distance”. Ces situations de management sont préjudiciables aux entreprises dont le personnel ne se sent pas écouté ni accompagné dans ses activités. Ce personnel hautement qualifié, très à l’écoute du marché, développant les produits ensuite fabriqués par l’entreprise est pourtant le plus à même d’assurer la gouvernance de cette dernière. C’est ce personnel qui est quotidiennement confronté aux enjeux techniques et économiques de l’entreprise. Bien que ce pragmatisme ne soit pas un gage de réussite en matière de management, il est le caractère d’un personnel qui exerce des fonctions de recherche et de prospective. Disposant d’une solide expérience de terrain et d’une vision temps-réel du marché, ils sont bien plus à même de prendre les bonnes décisions en matière de développement économique que leurs propres dirigeants.

Une recette toute faite ?

Afin de réussir un bon équilibre décisionnel, il faudrait faire remonter les informations du terrain (sorte de veille stratégique appliquée) et non des indicateurs de gestion. Mais il ne serait possible d’obtenir ces informations qu’en maintenant les équipes de production dans leur environnement d’activité, sans quoi, promus dans des équipes de direction, il seraient immédiatement coupés du terrain qui garant pourtant la pertinence et la l’authenticité de leurs indicateurs stratégiques. Il ne faudrait donc rien changer à l’organigramme mais les équipes de direction devraient se tenir constamment à l’écoute de leur personnel en activité sur le terrain.

Le malaise s’installe

Les chefs d’entreprise, coupés de la réalité de l’activité de leurs salariés, pensent pouvoir trouver leur légitimité dans le fait d’assumer seuls les fonctions décisionnelles qui leurs incombent. bien souvent en ne consultant personne, rarement en externe et encore plus rarement en interne. Le dirigeant installe malgré lui une malaise qui se dégrade en divorce quand les salariés acquièrent la certitude de ne pas être écouté. Et en retour, le chef d’entreprise se sent incompris. Le secteur des nouveaux médias est confronté à ces enjeux et la réussite économique des entreprises passera par une forte prise de conscience des problèmes liés à l’autocratie.

Manque d’envie

Il arrive aussi que certains aspects de l’activité de l’entreprise soient vues par le dirigeant comme des passages obligés ou même un “mal nécessaire” plutôt que comme un élément positif du développement de celle-ci. C’est ce qui arrive parfois dans les domaines des nouvelles technologies de l’information ou dans les domaines informatiques. Dans ce cas, imaginer une communication online ou seulement un site web deviennent de réelles corvées. Mais ce désintérêt est généralement lié à une méconnaissance de ces disciplines émergentes et, par extension, à une peur des gardiens de la connaissances que sont les webmasters ou encore les responsables informatique. La nécessité d’investir dans le numérique n’est malheureusement plus une option pour les chefs d’entreprise et la motivation manquante devient un écueils extrêmement préjudiciables au maintien de la compétitivité de certaines entreprises qui peinent à s’impliquer dans des projets liés aux nouvelles technologies. Afin d’obtenir un compromis acceptable, les chefs d’entreprise les moins motivés délèguent intégralement les projet des communication en ligne à des subalternes ou même à des prestataires externes. Ils finissent donc par ne plus diriger ces projets, d’autres interlocuteurs prennent le pouvoir à leur place dans ces domaines. Afin de la rendre plus concrète et moins polémique, j’ai adapté la suite de ma réflexion à un secteur que je connais bien : l’industrie de l’internet.

Un personnel de mieux en pieux formé

Les équipes qui ont en charge les projets internet des entreprises sont aujourd’hui bien formées et couvrent l’ensemble des périmètres techniques et fonctionnels nécessaires à leur réalisation (que ce soit en interne ou avec le soutien de prestataires externes). Il est donc aisé pour le personnel de ces équipes d’intervenir en prise de décision dans leurs domaine de prérogative. Il s’agit d’un fait satisfaisant si ces responsabilités leurs ont été effectivement déléguées. En revanche, il est une déviance répandue qui consiste à ne pas solliciter les dirigeants de l’entreprise dans le cas de décisions qui peuvent sembler trop techniques, ni même de les informer quand ces décisions on été prises. Nous entendons souvent les techniciens des équipes internet dire “de toute manière, il s ne comprendront pas de quoi il s’agit”. C’est certainement vrai dans la majorité des cas mais il ne faut pas faire l’économie de la pédagogie et des explications propices à permettre au chef d’entreprise d’arbitrer les décisions qui lui reviennent. C’est de cette manière qu’une relation de confiance durable peut être instaurée entre le chef d’entreprise et des équipes internet. Le chef d’entreprise sera ainsi conseillé et accompagné afin de lui permettre de prendre les décisions qui lui reviennent, sans jamais douter de la loyauté de ces équipes. Il s’agit d’une éthique de la gouvernance qui doit se développer dans l’industrie de l’internet afin d’apporter aux dirigeant la légitimité nécessaire pour présider à la destinée de leurs entreprises.

Crise de sens dans l’environnement économique

L’incapacité de certains dirigeants à déterminer quel niveau d’ingérence ils souhaitent avoir dans les décisions propres à leur entreprise fait courir un grand péril au développement de celles-ci. Il semble que la physionomie des chefs d’entreprise ait évolué vers des profils plus ouverts et moins directifs. Le management participatif (AGILE ?) est une excellent chose quand il est assumé comme tel et non comme une manière de ne pas diriger réellement. Ce phénomène de désengagement managérial est évidement lié aux incertitudes de l’environnement économique actuel : les chefs d’entreprise ne dirigent plus exclusivement pour assurer un développement économique pérenne à leur entreprise. D’autres motivations les animent : ne pas disparaître suite à un échec économique conjoncturel ou encore apporter aux actionnaires toujours plus de dividendes. Si l’entreprise n’a plus de raison d’être en elle-même, son dirigeant ne peut plus sauvegarder sa légitimité à la diriger. Son management est animé par des volontés sans rapport avec l’entreprise et les salariés ressentent ce manque de cohérence qui instaure un malaise durable.

Incapacité du management à imposer une vision d’avenir

Myspace est une société qui a de gros problèmes managériaux car elle est dirigée par des professionnels des médias qui n’ont pas de culture de l’internet.

Les dirigeants sont déstabilisés par la conjoncture économique actuelle. Il leur est donc difficile de se projeter dans l’avenir et de former de nouveaux projets de développement pour leurs équipes et leurs outils de production. Les marchés se déplacement géographiquement et toutes nos références culturelles s’en trouvent chamboulées. Par conséquent, quand un dirigeant propose une véritable vision d’avenir, l’ensemble de son équipe doute, se méfie et peine à se remotiver. Il faudra quelques exemples de nouvelles réussites mondialisées et post-crises pour redonner confiance dans les principes de la “success-story”. Il demeure évidement difficile pour un chef d’entreprise d’imposer sa vision toute singulière de l’avenir à des équipes (spécifiquement) internet qui vivent quotidiennement dans l’avenir. Ils veillent et restent ainsi au fait de toutes les nouveautés avant même qu’elles ne se démocratisent. Ces équipes ont donc une image d’un dirigeant un peu “dépassé” par une évolution des stratégies de communication qu’il peine à maîtriser.

Un nouvel ordre à trouver

C’est le sens que l’entreprise donne à son activité économique qui indique la direction qu’elle donnera à son développement sur internet. La bonne santé morale d’une entreprise se lit dans sa communication. Et le chef d’entreprise doit être le garant de cette cohésion entre l’équipe et son projet. Les équipes web sont souvent composées de personnes qui exercent leur métier avec passion. Ils ont besoin d’être fondamentalement convaincus de la pertinence des choix stratégiques opérés par leur dirigeant afin de donner le meilleur d’eux-même dans la réalisation de leurs produits de communication numérique. Cet aspect est beaucoup plus important que pour la majorité des autres corps de métier qui composent une entreprise.